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“小積分”激發干部“大作為”
----漢濱區創新推行科級領導干部積分管理的調研與思考
發布時間:[2018-12-22]文章來源:[本站]文章作者:[劉懷斌 王拓]瀏覽次數:706

(漢濱網訊)習近平總書記指出,“干部干部,干是當頭的,既要想干愿干積極干,又要能干會干善于干。”這句話深刻詮釋了“干部干事”“為官有為”的真諦。尤其是領導干部作為“關鍵少數”,更應在干事和有為上作出表率。近年來,漢濱區針對科級領導干部隊伍中存在的“為官不為”問題,創新推行科級領導干部積分管理考核模式,把“三項機制”與干部管理有機融合,引入經常、納入日常,落小落微、落長落常,走出了一條實用與實效、定性與定量、靜態與動態相結合的干部管理新路子,凝聚起漢濱引領發展的正能量,煥發出了新時期漢濱領導干部的“精氣神”,有力的推進了漢濱追趕超越步伐。

一、背景與起因

漢濱區總面積3643平方公里,總人口102萬,有科級干部1291人,其中正科級干部497人、副科級干部794人。隨著全面從嚴管黨治吏工作的深入推進,特別是隨著反“四風”、正黨風、轉作風要求和標準的不斷提升,一些領導干部動力不足“不愿為”、擔當不足“不敢為”、壓力不足“不作為”的問題逐漸顯露,且已成為影響和制約全區追趕超越、引領發展的一個重要因素。突出表現在三個方面:

一是思想作風有“垢病”。面對從嚴管黨治吏的新常態和改革進入深水區的新形勢,少數領導干部依然渾渾噩噩、不學無術、不求上進,缺乏敢闖、敢干、敢試的精神,工作瞻前顧后,求穩怕亂,避重就輕。受機構改革、干部政策調整等因素影響,干部晉升渠道變窄,個人進取精神退化。這些問題,雖然發生在少數領導干部身上,如不加以遏制,勢必成為蔓延整個隊伍的“致命傷”。

二是管理考核有“漏洞”。以前,干部考核主要采取“年終算總賬”的方式進行,這種考核方式重結果、輕過程,不能很好地進行過程管理,領導干部團結共事如何、履職盡責怎樣,沒有一套比較完善的管理機制來進行有效的監管。年終民主測評時往往“憑印象、看面子、顧感情”,且每年考核結束,其考核結果就“入庫封存”,缺乏一個“可量化、好操作、能檢驗”的考評標準,隨意性較大,往往出現“干多干少一個樣、干好干差一個樣、干與不干一個樣”的問題,讓不作為的人鉆了空子,挫傷了部分干部的積極性。

三是作用發揮有“瓶頸”。以前,由于沒有量化指標,沒有具體的考核指標體系,一些單位尚未真正引起重視,做到人盡其才,才盡其用;一些領導干部也只顧自己分管的“一畝三分田”,創先意識缺乏,責任擔當缺失;廣大干部群眾對各級班子是否發揮作用和領導干部是否履職盡責,感知不到,感受不深。

  基于此,從2016年省市委“三項機制”實施以來,我們通過先行先試,并結合區委“三項機制”的貫徹落實,制定出臺了《漢濱區科級領導干部積分管理考核辦法(試行)》,探索采取分類管理、量化考核、滾動積分的辦法,著力破解全區科級領導干部隊伍管理中的三大“難題”,有效推進全區領導班子建設和干部隊伍建設的精細化和科學化。

二、做法與實踐

推行科級領導干部積分管理,堅持以工作實績為依據,用積分量化干部業績,以排位評判工作優劣,憑結果決定獎懲升降,實現干部積分與評先評優、選拔任用、獎金分配的精準對接。通過“小積分”,激發干部干事創業積極性,保持追趕超越“精氣神”,凝聚引領發展正能量。

(一)積分設計科學合理。一是體系設計精準。堅持“實事求是、客觀公正,一人一記、一事一記,綜合評價、動態積分,量化運用、跟蹤管理”原則,將區委管理的科級干部全部納入工作實績積分管理。采取基礎分與工作實績正向加分、工作痕跡負向減分相結合的方式,對每名科級干部所在單位工作完成情況和個人履職情況進行積分登記、量化賦分。積分排序按照年度目標責任考核劃定的單位類別和干部的正、副科級級別進行。積分管理以1年為1個積分單位,5年為1個積分周期,實行滾動積存。二是指標設置精細。在實行基礎積分的同時,圍繞全區追趕超越引領發展大局,緊扣全區縣域經濟社會發展監測考評、年度目標責任考核、承擔重點工作任務、干部年度考核等重點工作和內容,堅持不求廣而全、只求少而精,設定工作實績正向加分指標12項、工作痕跡負向減分積分指標12項,不僅體現了積分考核的差異性,也體現了指標設置的公正性。三是分值設定精確。對積分指標分值的確定,堅持突出實績、獎優罰劣,鼓勵創先爭優、改革創新,嚴懲工作不力、違規違紀。每名科級干部不分單位、不論級別,基礎分均為60分,讓大家在同一起跑線上比業績、比貢獻。工作實績正向加分分值、工作痕跡負向減分分值分別與單位年度綜合考核等次、個人年度考評格次、主抓或分管負責工作位次、承擔改革創新及追趕超越考核點評排序等情況緊密掛鉤。工作實績正向加分考核指標分值,單項最高可加10分,最低可加1分;工作痕跡負向減分指標分值,單項最高可減7分,最低可減0.5分。對個別積分指標的分值,還設定了上限,充分體現分值設定的合理性。

(二)積分考核簡捷規范。一是程序明晰。在積分考核程序的設計上,盡可能地減少工作環節,減少基層單位和干部個人的工作量。總體按照“信息填報--資料收集--積分審核--公示復核—建檔入庫”的程序進行積分登記。信息填報,由每名科級干部根據《漢濱區科級領導干部積分管理考核登記表》中設計的內容如實進行填報;資料收集,由各單位指定專人負責收集上報;積分審核和建檔入庫,由區委科級領導干部積分管理領導小組辦公室負責完成;公示復核,由區委科級領導干部積分管理領導小組辦公室反饋給各單位配合完成。積分考核每年進行一次,7月底前上報有關材料,9月底前完成建檔入庫任務。二是操作規范。運用現代網絡信息技術,依托內部專用網絡,自行研發一套積分管理考核軟件,建設一個覆蓋全區科級領導干部的積分管理考核系統。系統總體規劃為單位管理、干部管理、積分管理、查詢統計、系統管理五大功能模塊。區委組織部作為考核系統的管理單位,按照科級干部填報的登記表建立基礎信息檔案,依據單位和干部個人提供的印證材料,嚴格按照審定程序建立干部積分數據庫,對干部積分進行記錄、統計、查詢、排序,每年按類別、級別進行排名統計和結果運用,實現對每位科級干部的動態考核和實時查詢。各單位也可通過管理系統分配權限,在系統服務端查詢本單位科級干部的基礎信息和積分情況,加強相互監督,確保公平公正。三是責任明確。每個單位確定1名分管領導、1名具體工作人員專門負責科級領導干部積分管理考核工作,由各單位分兵把口,做好資料收集、積分核對、臺賬建立等工作。組織部將全區科級領導班子和科級干部上年度考核、民主測評結果,區監察委將全區科級干部上年度黨政紀處分結果,考核辦將年度目標責任考核結果、追趕超越季度考評結果,區委辦、區委農工部、區政府辦、區財政局、區統計局分別將上年度改革創新、單項工作獎懲情況進行匯總后,報區委科級領導干部積分管理領導小組辦公室。各單位在收集報送資料過程中,必須做到客觀公正、及時準確、全面細致,對弄虛作假的,嚴格追責,決不姑息遷就。

(三)積分運用對接精準。一是與評優評先相掛鉤。對積分和排位進行充分運用,每年評選出“敢擔當、善作為”優秀正科級領導干部10名、優秀副科級領導干部20名,在全區進行通報表彰。同時結合單位和干部個人工作實績,充分運用各大新聞媒體,深入挖掘典型事跡,大張旗鼓地進行宣傳,充分發揮示范引領作用。二是與干部考核獎勵相配套。將科級領導干部積分作為干部年度目標責任考核獎分配的重要依據,改變過去搞“平均主義”“吃大鍋飯”的考核獎金分配制度,實施差異化考核。通過公示換算,以得分評判干部年度業績貢獻大小,合理分配年度考核獎金,讓干部心服口服。三是與干部選拔任用相銜接。將干部積分與崗位調整、選拔任用有機結合,對當年積分靠前、實績明顯的,在培養推薦、提拔使用、崗位調整等方面優先考慮;對積分在同類別、同級別排名末位或低于60分的,第一年由組織部門誡勉談話;連續兩年的,按照能上能下辦法規定,給予組織處理;對在一個積分周期內總分排名靠前、且符合提名條件的,在班子換屆中優先提拔使用;對排名靠后、不適宜繼續擔任領導職務的,不再進行提名。

三、成效與反響

推行科級領導干部積分制管理,找準了“三項機制”與干部管理的結合點,解決了過去對科級領導干部管理抓不住、抓不實的問題。今年以來,全區共有1158人次在單項工作、表彰獎勵、市對區考核、縣域經濟監測方面獲得加分,125人次因重點單項工作考核靠后、市對區考核欠賬、不良記錄等情況被扣分,平均積分78.90分。對積分排名靠前的12名干部提拔或交流到重要崗位,33名積分排名靠后的進行了誡勉談話;對排名末位的5名鎮辦、部門干部進行了崗位調整,打破了用人上的排資論輩、搞照顧平衡等條框限制,真正傳導壓力,形成了“能者上、庸者讓、劣者汰”的鮮明用人導向。通過工作實踐,大家普遍感到心里的壓力大了、身上的責任重了、前行的動力強了,工作的成效也更加明顯了。

(一)干部的思想觀念明顯轉變。通過實施科級領導干部積分制管理,積分記錄了干部的功與過,決定著干部的獎懲與升降,干部能上不能下的觀念被徹底打破,“以業績贏得積分,憑積分贏得職位”的觀念逐步形成,干部想工作、抓工作的積極性和主動性空前高漲、明顯增強。

(二)干部的團結協作形成常態。推行積分管理后,單位和分管工作發生問題的班子正副職、相關負責人實行連帶問責和考核扣分,形成了正職與副職齊抓共管、領導與干部齊心協力的良好格局。

(三)干部的進取精神不斷增強。實施積分管理考核,單位工作成績獲得上級部門表彰、工作創新得到上級表彰或推廣的,該單位的主要領導、分管領導均可加分,充分調動了領導干部創先爭優的激情,倒逼不想為、不敢為、不愿為的干部自覺警醒,真正形成“九牛爬坡、個個出力”的良好局面。

(四)干部的責任擔當蔚然成風。“村看村,戶看戶,群眾看干部”。通過1000余名科級干部的引領示范,有效帶動了全區2萬多干部思工作、謀工作、抓工作的思想自覺和行動自覺,雷厲風行抓落實、不折不扣抓執行蔚然成風。積分制將各項工作開展的質量、效率等因素作為記分依據,增強了各級干部抓工作的責任心和主動性,實現了個人積分與單位工作質效互相促進、共同提高的效果。

(五)干部的工作成效日益顯現。隨著積分制管理的深入推行,全區干部在追趕超越、引領發展中的工作成效也日益顯現。在全省縣域經濟社會發展監測的29個城區中,漢濱區連續三年獲得“爭先進位”獎;在全市13個縣區年度目標考核中,連續兩年被評為“優秀”等次。今年前三個季度,全區生產總值增速、工業增加值增速、固定資產投資增速、社會消費品零售總額增速、城鎮居民人均可支配收入增速、農村居民人均可支配收入增速六項指標增幅較大、排名靠前,縣域經濟社會發展監測綜合排名躍居全省第13位。

四、探索與啟示

科級領導干部積分制管理是“追趕超越”的有力抓手,是“三項機制”的有效載體,是“實績檔案”的深化拓展。雖然在漢濱推行時間不長,但卻引起了強烈反響,帶來了新變化,收到了良好效果。工作中,我們的感悟與體會是:

(一)積分分值設置合理是前提。分值設置是積分管理考核的依據,在指標設置上,結合鎮辦、部門實際和特點,科學設置積分指標體系,實現對干部工作實績的有效管理和印證。通過科學制定計分方法,規范記錄干部得分,對工作實績進行信息化管理,使干部的業績以分值體現出來,業績高低有了統一的標準,有效甄別干部優劣。同時,由于積分管理考核辦法是一項創新舉措,需要通過不斷收集實施過程中的問題,及時修改考核方式及考核方法,使積分管理辦法逐步得到完善。

(二)考核結果客觀公正是關鍵。在干部積分管理考核中,按劃分的類別、級別建立干部積分數據庫,同時按照“五步法”進行積分,實現了公開透明操作,保證了結果的客觀和公正。積分管理考核軟件投入使用后,每名科級干部還可查看到本單位所有科級干部的分工、積分等情況,便于互相監督,使干部內心真正受到觸動,自覺正視自身的差距和不足,及時加以糾正和完善,彰顯了“積分管理考核”的生命力。

(三)夯實領導主體責任是保障。在具體的實踐中建立了明確的工作運行機制,夯實了各級領導班子主要負責人的直接責任,要求認真履行職責,嚴格按照管理辦法要求,客觀公正、及時準確、全面細致地做好資料收集、積分核對、臺賬建立等工作,確保積分工作公平公正。對弄虛作假的,依據有關法規條例,嚴肅進行查處,有效保障了考核辦法的落實。

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